Después del despacho

Por Qué la Sucesión Familiar Exige Formación Externa o Profesionalización Interna Radical

Este texto nace de la admiración que siento por los empresarios familiares con los que he trabajado.
No soy empresario familiar, pero he aprendido mucho acompañándolos, viendo de cerca cómo luchan por mantener un legado.
Es una reflexión sincera sobre lo que he visto, lo que me inspiró… y lo que sigo aprendiendo cada día.

Hace unos días estuve con un grupo de empresarios familiares y consultores veteranos.
Estaba rodeado de verdaderos luchadores,  que me transmitían un respeto profundo y humildad, aunque contaba con años de experiencia como ejecutivo en multinacionales japonesas, alemanas y americanas, trabajando como expatriado y liderando equipos en distintos países, no obstante, podía reconocer  que la dinámica de la empresa familiar tiene matices y desafíos muy propios, que requieren no solo experiencia, sino también sensibilidad y comprensión del legado.

El mundo de hoy es radicalmente distinto al de hace 40 años: estrategias, globalización, tecnología… todo obliga a profesionalizar la gestión.
La formación es la base para saber estar en los negocios, pero en la empresa familiar, no es suficiente.
El mayor desafío es preparar el relevo, y esto requiere una verdad incómoda: el sucesor debe ganarse su posición, ya sea marchándose para volver, o profesionalizándose al máximo desde dentro o dejando libre el camino para una gestión profesional y quizás externa.

La importancia de salir… y la alternativa de profundizar

Admiro profundamente a los fundadores que fueron capaces de visualizar la necesidad de dejar que sus hijos salieran del entorno familiar, de no dar por sentado que su posición estaba asegurada.  La intención era clara: preparación real.

Salir y aprender permite equivocarse sin red de seguridad. Te enseña a gestionar la presión sin el apellido y te brinda una perspectiva estratégica que la burbuja familiar no da y que quizás lleva por caminos diferentes o incluso al fundar su propia empresa.

Sin embargo, salir no es la única vía: hay sucesores brillantes que triunfan quedándose, bajo una condición: una profesionalización interna radical.
Pasan por cada puesto, ganan el respeto de la base y complementan su experiencia con formación ejecutiva de primer nivel (MBAs, programas de alta dirección), obteniendo visión estratégica sin desconectarse del alma de la empresa familiar.

El filtro del mérito y mi experiencia corporativa

Mi primer mentor en una multinacional alemana me lo dijo sin rodeos:

“Si quieres progresar, aprende alemán. Si no, serán los jóvenes de la empresa… pero alemanes.”Aquella frase me marcó.

Entendí que el “ser alemán” allí equivalía a “llevar el apellido” en una empresa familiar: el origen puede abrir puertas, pero solo el mérito garantiza la longevidad. Me fui a un departamento técnico, pero lo convertí en mi plataforma de crecimiento; me dio “mundología” y el aprendizaje de afrontar el día a día , la familia (teníamos gemelos con seis meses), el trabajo , la familia en España , las dificultades del negocio ….

Mi experiencia como expatriado en  Alemania, con mi familia, me permitió vivir de primera mano cómo se construyen negocios desde dentro y desde fuera, me dio madurez.
Aprendí idiomas, culturas y métodos distintos, trabajando intensamente en roles operativos y comerciales.
Cada puesto fue una escuela: errores, decisiones difíciles, oportunidades inesperadas.
Volví con otra perspectiva, más amplia, que me permitió entender cómo la formación externa prepara a cualquier persona para liderar, incluso dentro de un entorno familiar complejo.

Caso crítico: cuando el legado se desvanece

He visto bastantes casos, y uno en especial me marcó: una empresa familiar de renombre con tres sucesores que no cumplieron con el filtro del mérito:

• Uno se formó superficialmente para la parte financiera.
• Otro tenía instinto comercial, pero sin disciplina ni visión.
• El tercero, dicho con cariño, no tenía rol claro y solo contaba con el apellido.
• Tras el fallecimiento del fundador, sin liderazgo ni visión unificada, la empresa se desmoronó.
• Faltó visión estratégica externa: no entendían las amenazas del mercado más allá de la operativa diaria.
• Faltó disciplina interna: la falta de experiencia en entornos meritocráticos impidió la gestión rigurosa.
• Faltó capacidad de autocrítica: no pudieron mirar más allá de su propio rol y el ego de la herencia.
• Faltó experiencia de emprendedor :  luchar por crear una empresa, buscarse literalmente la vida , como solemos decir, y la visión familar de supervivencia.

La clave no es el cariño, sino la capacidad de mirar más allá del presente y de formarse adecuadamente antes de asumir responsabilidades.

Dinámicas familiares y la influencia de las parejas

En el entramado familiar , ya complejo de por sí, también entran las parejas de los fundadores o de los herederos, que desde su afecto y lealtad influyen, a veces sin darse cuenta ( o no) , en decisiones estratégicas.
Forman parte de un ecosistema donde lo personal y lo empresarial se entrelazan de forma sutil. Es realmente muy compleja la separación entre empresa y familia, porque está en el ADN de la empresa en sí misma. Esa es la gran asignatura de los empresarios.

Como comentó un empresario familiar con mucha experiencia:

“A veces hay que pagarles para que no trabajen en la empresa”.

Suena duro, pero significa que pueden participar de los resultados o beneficios, aunque no formen parte de la gestión diaria, que dejen que la empresa se dirija por los que realmente saben gestionar.
Es la manera en que aprenden, se forman y, si la empresa evalúa que es una opción plausible, lleguen preparados para asumir responsabilidades reales, a simplemente quedar como accionistas .

Reflexión final: La responsabilidad de la formación

La formación —ya sea saliendo y volviendo con otra perspectiva, o profundizando internamente con una visión global— es la base de la supervivencia del legado.
La familia añade emociones y herencias invisibles que complican aún más la sucesión. 

Por eso han surgido los consejeros externos y ejecutivos independientes, no como una imposición, sino como una evolución natural: ayudan a guiar a las nuevas generaciones y a profesionalizar la gestión sin perder el alma.

Con total respeto y humildad y gracias a toda esta experiencia —mi trayectoria corporativa, mi vida como expatriado y lo aprendido acompañando a empresarios familiares— me ha permitido ver de cerca cómo se construye un legado sólido y cómo se prepara a la siguiente generación para asumirlo.

Sigo aprendiendo cada día, porque la riqueza de estos procesos va más allá de estrategias y títulos: se trata de cultura, valores, disciplina y responsabilidad, y de cómo cada generación se gana su lugar dentro de la historia familiar.